Liderazgo

¿Qué es 'Liderazgo'?

¿Cómo se consigue?

(Por Ronald C. Stern)

¡Tanto se habla sobre 'Liderazgo'! Pero no todo lo que se dice y se escribe le ayuda al oyente o al lector a comprenderlo, y mucho menos a conseguirlo. Ya que soy uno de los introductores del Liderazgo en el mundo del Management en España, creo que tengo cierta autoridad para intentar aclarar la innecesaria complicación y confusión que han creado algunos. El Liderazgo tiene que ver con autoridad, humanidad, sentido común y simplicidad; así que ¡dejémonos de complicaciones! Cuentan del ejército prusiano (no se por qué la palabra 'prusiano' se utiliza casi exclusivamente en un sentido peyorativo) la siguiente historia: un oficial fue abofeteado por un soldado. ¿Qué decidió el mando? ¡Los superiores degradaron al oficial! ¿Con qué argumentación? Muy sencilla y de sentido común: "Un oficial que es abofeteado por un soldado, no tiene autoridad; y una persona que no tiene autoridad, no puede ser oficial".

Ser jefe no significa ser líder. Para ser líder hay que tener autoridad; y la autoridad con los subordinados hay que ganársela ¡no se recibe con los galones!

Y ahora nos planteamos la pregunta ¿El líder nace, o se hace? Pues, olvidémonos del líder nato. El líder nato y carismático pertenece al pasado y ha hecho mucho daño; basta ya. Uno de los más recientes: Bin Laden.

Rudolph Giuliani, el famoso ex - alcalde de New York dice en su libro 'Liderazgo' (2002) lo siguiente: "El Liderazgo no surge de la nada. Puede enseñarse, aprenderse, desarrollarse.

Si, el Liderazgo puede aprenderse. Pero eso requiere mucha determinación, esfuerzo y sacrificio. Porque liderar es servir. Sigo con las palabras de Giuliani: "Toda mi vida he reflexionado sobre cómo ser un líder; cuando observaba a Ronald Reagan, el juez Mac Mahon y otros. Sin saberlo, estaba aprendiendo a ser líder.

Todos los líderes se ven influidos por aquéllos a quienes admiran. Leer sobre ellos y estudiar su desarrollo permite que un aspirante a líder cultive sus propias características como tal. No obstante, por delicado que sea aprender de los demás, los planteamientos de un líder han de plasmarse en la propia vida. Y: la mayor parte del liderazgo es misteriosa."

En el antiguo paradigma del 'liderazgo carismático' los empleados tratan de agradar a los jefes, los jefes al presidente y el consejo a los accionistas; siendo el mayor valor el valor generado al accionista a corto plazo. (Las maniobras estratégicas pagan en bolsa). La dirección de mira está en el nivel jerárquico y en el ego ("carisma") de los que mandan, en el poder y en el tamaño de la empresa (dando la espalda al cliente, el punto de mira es el ombligo).

El nuevo paradigma del líder: ¡DIRIGIR ES SERVIR!

En el nuevo paradigma, el mayor valor es el valor generado para el cliente. Con ese fin, los accionistas apoyan al consejo, el presidente apoya a la dirección, la dirección apoya a los mandos, los mandos a los supervisores, los supervisores a los colaboradores y los colaboradores a los clientes. La dirección de la mira ES EL CLIENTE y el apoyo a toda la organización para servirle mejor, día a día. Orientación es igual a dirección de la mira.

Liderar es apoyar, o, en palabras de Peter Drucker:

"Ser Manager es una profesión y un directivo debe ser un profesional. Muchos lo predican pero, todavía, no tantos lo practican.

Tal como un médico o un abogado, un directivo profesional tiene un "cliente": su empresa. La obligación es subordinar sus intereses personales a los de su "cliente". Es precisamente el grado de dedicación al cliente lo que caracteriza al buen profesional.

El trabajo de un manager profesional no es "querer" a su gente; tampoco es "cambiar" a su gente. Es poner a trabajar sus puntos fuertes. Con independencia de aprobar o no formas de ser y de trabajar, el rendimiento es lo único que cuenta y, desde luego, lo único en lo que se debe concentrar un directivo profesional.

Rendimiento es mucho más que "solo" bottom-line. Significa ser ejemplo y ser mentor. Eso requiere integridad personal.

La discrepancia y el conflicto son necesarios, incluso deseables. Sin la discrepancia y el conflicto no existe un verdadero entendimiento. Y sin un verdadero entendimiento, solo se producen malas decisiones. El liderazgo no es ni carisma, ni relaciones públicas, ni "showmanship". Significa rendimiento, comportamiento consecuente y ser digno de confianza.

Finalmente, quizá lo más importante: Dirigir es servir. Un manager profesional es un sirviente. El rango jerárquico ni concede privilegios, ni otorga poder. Impone "solo" el peso de TODA la responsabilidad".

Por lo tanto el verdadero liderazgo se debe basar en la libertad, la información, el conocimiento, la reflexión, la transparencia y en la capacidad de vivir con la discrepancia, haciéndola trabajar a favor de nuestro proyecto.

¿Significa eso que el verdadero liderazgo no debe de usar el poder? ¡Todo lo contrario!

Hagamos una breve excursión a la política:

Cumplir con sus obligaciones

El que ejerce verdadero liderazgo tiene la obligación, valga la redundancia, de ejercer y utilizar el poder para, entre otras cosas

o Garantizar justicia y equidad,

o Garantizar la igualdad de derechos,

o Defender a la gente de bien contra ataques a la libertad,

o Defender la dignidad y el amor propio de la gente de bien,

o Mantener alta la auto-estima de la gente de bien

o Aislar y erradicar la mala voluntad, la inmoralidad y el delito.

Para ser líder hay que ser claro y transparente

Para eso, el que ejerce el liderazgo se tiene que mojar y no puede mirar a otro lado cuando ocurren cosas. Tampoco puede practicar la "equi-distancia" entre el criminal y la víctima. ¡Tiene la obligación de pronunciarse con claridad! - o está en un lado o en otro.

Para terminar con "ejemplos" de políticos:

No es aceptable que responsables políticos permitan:

I. Que en agosto 2000 se realice en Bilbao una manifestación de glorificación de 4 asesinos de la basura de ETA, apareciendo 3 encapuchados con su bandera criminal, creando exaltación y vivas por y para esa gentuza. ¡Un insulto a toda víctima y ciudadano honrado por parte de unos políticos cobardes y oportunistas que no se avergüenzan pactar con asesinos y permitir esos actos!

II. Que en un ayuntamiento de esa región de España y en el mismo mes se autorice poner la capilla ardiente para uno de esos 4 etarras que volaron en su coche bomba, preparando un atentado. ¡Todos los honores para un asesino en la mejor sala del ayuntamiento, autorizado por un alcalde cobarde!

El liderazgo se basa en valores humanos

Es evidente que en política, en España, se ha perdido el norte con respecto a lo que es y debería ser el auténtico liderazgo y los valores que lo sustentan. Hay que reconocer que Aznar y su equipo lo están intentando corregir.

Volviendo otra vez al terreno de la empresa:

En liderazgo: ¡lo que no se ejerce, no existe!

Parece que las encuestas de muchas empresas consultoras coinciden en un punto:

La crítica más generalizada de los mejores colaboradores en las empresas hacia sus jefes, es su condescendencia con los ineficaces, ineptos, flojos y tramposos.

¡Esos jefes no cumplen con su obligación de ejercer, si quieren ser líderes!

¡Ser ejemplo!

Es el ejemplo del líder en su comportamiento, el que le otorga autoridad y fuerza moral para liderar. Lo que lo hace también digno de imitación, pero no por mimetismo, sino por hechos concretos. Por mimetismo sería liderazgo carismático no deseable. Por hechos concretos es liderazgo práctico y medible.

No hay pelotones flojos: ¡Solo hay LÍDERES FLOJOS!

Un sabio general dijo una vez que no hay pelotones flojos. ¡Solo hay líderes flojos!

La lucha contra el conformismo y el determinismo es interminable y un buen líder no puede parar nunca.

El liderazgo no es compatible con el determinismo

Sigmund Freud, que hizo una enorme contribución a la psiquiatría, también dejo las semillas del determinismo, proporcionando a nuestra sociedad todo tipo de justificaciones para explicar malos comportamientos; permitiéndonos evitar la asunción de las responsabilidades de nuestras acciones. Siempre hay alguna razón (tipo causa-efecto) que justifique una mala acción, una niñez infeliz, un padre autoritario, una madre alcohólica, violencia doméstica. Todo eso nos marca, sobre todo nuestro inconsciente; dando a entender que, en lo fundamental, el ser humano no tiene posibilidad de elección. Que nuestra genética y nuestro inconsciente nos lo dictan todo.

Así podemos echarle la culpa a nuestros padres por su educación etc. y tenemos justificación para todo.

¿Cerdos o santos?

¿Eso es verdaderamente así? - Un extracto del libro de Viktor Frankl "El Hombre en busca de sentido" nos lo puede aclarar:

"Sigmund Freud dijo una vez: "Imaginemos un grupo de personas obligadas a pasar hambre por igual. A medida que aumente la imperiosa urgencia de comer, se irán desdibujando todas las diferencias individuales y en su lugar aparecerá la expresión uniforme de la única e inaplazable urgencia". Gracias a Dios, Freud no tuvo ocasión de conocer los campos de concentración desde dentro. Sus pacientes estaban recostados en un mullido diván de estilo victoriano, y no sobre la basura de Auschwitz. Pero, en Auschwitz, las "diferencias individuales" no sólo no se desdibujaban, sino que, muy al contrario, la gente se diferenciaba cada vez más porque todos acababan desenmascarándose, los santos y los cerdos...

El hombre, en última instancia, se determina a sí mismo. Acaba siendo lo que hace de sí mismo. En los campos de concentración, por ejemplo, en esos laboratorios vivos, en esos campos de pruebas, fuimos testigos de cómo algunos de nuestros compañeros se portaron como santos, mientras que otros se portaban como cerdos. El hombre lleva en sí ambas potencialidades, cuál de las dos actualice depende de sus decisiones, no de las condiciones en que se encuentre.

Nuestra generación es realista, porque hemos llegado a conocer al hombre tal como es en realidad. Después de todo, el hombre es ese ser que inventó las cámaras de gas de Auschwitz; y sin embargo, es también ese ser que entró en esas cámaras de gas llevando la cabeza alta y el Padrenuestro o el Shema Yisrael en los labios."

O sea: Situaciones extremas nos ayudan a distinguir "cerdos" de "santos" y a líderes de quienes no lo son.

¿El liderazgo es compatible con la cobardía?

Emilio Guevara, en un artículo con el título "El PNV necesita cambiar de dirección" (entendiendo la palabra "dirección" en todos sus sentidos, según dice el mismo Guevara en su artículo) en "El Correo" num. 1352 del viernes, 18.08.2000, nos ayuda a ver el tema del liderazgo con más claridad. Yo me he permitido resaltar en negrita aquellas frases especialmente importantes respecto a lo que tratamos aquí. He aquí su artículo a partir del tercer párrafo:

"Febrero de este año 2000. Fernando Buesa y Jorge Diez son asesinados en Vitoria. Algunos ciudadanos, con justificación o sin ella, pero de forma pacífica, se manifiestan ante Ajuria Enea y piden la dimisión de Ibarretxe. El sábado siguiente acuden a Vitoria miles de afiliados del PNV con Arzallus a la cabeza y, con una parafernalia y unos modos inaceptables, montan una manifestación de apoyo a Ibarretxe, hiriendo los sentimientos de la familia y de los compañeros y amigos, y de muchos vitorianos entre los que me cuento. 16 de agosto de este año 2000. Ayuntamiento de Markina, con el salón de plenos copado por militantes de EH. El alcalde y los concejales de PNV y EA sólo utilizan su mayoría para impedir el nombramiento de Patxi Rementería como hijo predilecto de Markina. Aceptan que la capilla ardiente se instale en el salón de plenos, que el municipio aporte la megafonía y los medios materiales para el homenaje al fallecido, y pedir a la Consejería de Interior que la Ertzaintza no aparezca ese día por Markina. Luego el alcalde se escabulle por una puerta. Al conocer lo sucedido, el BBB del PNV se desmarca totalmente y lo achaca tanto a la presión y a las amenazas que han sufrido el alcalde y los concejales como a la creencia de que con ello se calmaría el clima de tensión. Cuando he leído todo esto, he sentido una pena y una preocupación grandes por mi partido y por su futuro. ¿Dónde estaban ayer Arzallus, Egibar y los miles de afiliados que en febrero vinieron a Vitoria a apoyar a Ibarretxe y a protegerlo de unas simples peticiones de dimisión y de unos abucheos? ¿Por qué no fueron ayer a Markina a respaldar no sólo a un alcalde y a unos concejales, a los que no se les puede exigir ninguna clase de heroísmo, sino también a una mayoría de ciudadanos que estarán viviendo la rabia y la desolación de quien se siente impotente y tiene que transigir con lo que en conciencia le repugna? Será muy difícil o hasta imposible evitar cualquier tipo de atentado pero, ¿somos también impotentes para, al menos, impedir la glorificación de quienes atentan contra los derechos de los ciudadanos de este pueblo? ¿Dónde están el orgullo, la fuerza, la determinación, la voluntad democrática y la fibra moral y ética del PNV y de EA? ¿Qué líderes tenemos que ni siquiera saben defenderse y defender, tanto a los suyos como al conjunto de la ciudadanía, hasta donde se pueda, con todos los medios que la democracia ha puesto en nuestras manos? No sé cuando escribo estas líneas, si en las próximas horas se logrará reconducir la situación. Ojalá sea así. Pero incluso en ese supuesto lo ya sucedido es una prueba más a añadir a las que cada día de este verano de sangre, fuego y pólvora se vienen dando, de que el PNV necesita cambiar ya de dirección en todos los sentidos de la palabra.

¿Qué tiene que seguir sucediendo para que nuestros burukides se den cuenta de que es imposible construir un proyecto político nacional democrático con quienes homenajean como soldados y patriotas a los que se han alzado contra la voluntad popular y son auténticos enemigos de este pueblo? ¿Cómo se puede confiar en quienes demuestran un infinito e insuperable desprecio por los más elementales valores y principios de una sociedad democrática? ¿Vamos a ser capaces en el futuro de defender la opinión mayoritaria de los ciudadanos, cualquiera que sea ésta, cuando hoy una minoría nos atemoriza hasta el extremo de ceder a sus pretensiones por más aberrantes que sean? ¿En qué manos va a terminar el nacionalismo vasco si las cosas continúan por el camino que han emprendido, y se niegan a rectificar algunos dirigentes del PNV capaces de afirmar que les da más miedo España que ETA, que el PNV y HB se necesitan mutuamente o que no desean la derrota de ETA y de su entorno? ¿Qué clase de paz se puede conseguir sobre la base del desistimiento, del miedo y de la renuncia a la propia dignidad?

Somos muchos, nacionalistas y no nacionalistas, los ciudadanos vascos que tenemos miedo, los que estamos hartos de ese miedo, los que no podemos soportar más ver a nuestro lehendakari y a uno de nuestros diputados generales llorando, mientras unos glorifican y otros "entienden" a los que causan el miedo y el llanto. Ninguno de nosotros es un héroe ni puede en solitario luchar contra el crímen y contra la imposición. Pero unidos somos muchos, una inmensa mayoría, y tenemos la razón y la fuerza de nuestro lado. Es hora ya de que los verdaderos oprimidos de este pueblo nos rebelemos y exijamos a quienes nos gobiernan que, en nombre precisamente de este pueblo, demuestren su determinación de acabar con esta locura sanguinaria, con tanto fuego, muerte y dolor. Y si no lo entienden, o no son capaces de hacerlo, que se vayan a su casa y dejen su puesto a otros. Porque, querámoslo o no, por el actual camino no vamos ni hacia la paz, ni hacia la construcción de una sociedad vasca democrática y próspera."

¡Ser valiente!

Hasta aquí la emotiva y desesperada llamada de Emilio Guevara a los "líderes" del país vasco, para que demuestren VALENTÍA.

Mahatma Gandhi, indiscutible líder, creador de la Ahimsa, la "no violencia", dice en las dos primeras líneas de su autobiografía ("Mis experiencias con la verdad") lo siguiente:

"ALLÍ DONDE SEA PRECISO ELEGIR ENTRE LA VIOLENCIA Y LA COBARDÍA, ACONSEJARÉ LA VIOLENCIA" (Mahatma Gandhi)

( su verdadero nombre era Mohandas Karamchand Gandhi) ¡La paz no se mendiga; se exige desde la fuerza y la autoridad!

SOBRE TODO DESDE LA AUTORIDAD.

He aquí, a continuación, los 4 principios que establecen la autoridad necesaria para un LIDERAZGO MEDIBLE con hechos (NO carismático):

Principios de Autoridad y Liderazgo Medible de Ronald C. Stern:

1er Principio:

¡Exigirme a mí mismo más de lo que esperan de mí!

Lo más importante: ¡Un líder tiene que ser valiente! - La valentía hay que demostrarla a diario, siendo RESOLUTIVO y siendo CONSECUENTE y COHERENTE.

La obligación de un líder es exigir a sus colaboradores; para eso está. Pero eso requiere fuerza moral. Y para tener fuerza moral, hay que predicar primero con el ejemplo. - El que quiere ser líder tiene que actuar de tal manera, que su gente encuentre en su comportamiento motivos de sentirse orgullosos de su jefe. Un buen líder debe conocer las expectativas de su gente para poder superarlas. O: afrontar con valentía sus limitaciones. Ser accesible para su gente es importante. Ser VALIENTE y RESOLUTIVO significa que decida HOY y no mañana; que no sea "dubitativo". También se espera que sea JUSTO y EQUITATIVO. Cuando se equivoca, que demuestre su valentía PUBLICANDO SUS ERRORES. Sabe ser humilde y humano y sabe disculparse, cuando HA METIDO LA PATA. Don Perfecto no vale como jefe. (La innovación requiere marcarse un objetivo diario, donde puede que meta la pata si le sale mal.) ¡Un líder DELEGA lo que le gusta hacer! - Lo que no le gusta, todavía no es delegable, hay que sacarle gusto primero: ¡una buena oportunidad para superarse!

¡DESPUÉS DE 2000 AÑOS, JESUCRISTO SIGUE SIENDO EL EJEMPLO DE LIDERAZGO PARA MÁS DE 1000 MILLONES DE HABITANTES DE LA TIERRA!

(¿Hay alguien que pueda exigirse más a sí mismo que él?)

2º Principio:

¡Exige más al colaborador que otros!

La exigencia basada en los demás principios, sobre todo en el primero, incrementa el amor propio y la auto-estima del colaborador y no lo contrario como opinan algunos "paternalistas" que, en el fondo, ofenden a su gente infravalorándola y delegando poco.

Thomas J. Watson Jr., en su libro "Una Empresa y sus Credos" en la que describe los valores sobre los que su padre creó y desarrolló IBM (valores que luego fueron abandonados en parte, con las posteriores consecuencias conocidas por todos), menciona una historia que contó el filósofo danés Soren Kierkegaard, respecto a la necesidad que cualquier empresa, tenga "patos salvajes":

"Hablaba de un hombre de la costa de Zelanda a quien gustaba mirar a los patos salvajes cuando emigraban cada otoño hacia el sur en grandes bandadas. Por compasión, decidió un día ponerles comida en un estanque cercano. Al cabo de cierto tiempo algunos de los patos ya no quisieron emigrar más hacia el sur, sino que se quedaron a pasar el invierno en Dinamarca donde él los alimentaba.

Con el tiempo volaban cada vez menos. Cuando volvieron los patos salvajes, los otros volaban en círculo a su alrededor para saludarlos, pero luego volvían a sus puestos de comida junto al estanque. Pasados tres o cuatro años se hicieron tan vagos y llegaron a estar tan gordos que les resultaba muy difícil remontar el vuelo.

Kierkegaard dedujo lo siguiente: uno puede domesticar patos salvajes, pero nunca podrá conseguir que unos patos domesticados vuelvan a ser salvajes. Podría añadirse también que un pato que ha sido domesticado no irá nunca más a ningún sitio.

Estamos convencidos de que toda empresa necesita "patos salvajes". Y en IBM no tenemos intención alguna de domesticarlos."

Ironía del destino: ¡no tener en cuenta esta conclusión, fue probablemente la fuente de todos los posteriores problemas de IBM!

Las empresas líderes están sometidas a una enorme presión. ¡Ningún éxito permite rebajar esa presión y exigencia! - precisamente por eso los líderes están donde están (y los demás también). ¡La falta de exigencia siempre es debilidad del líder!

En este principio entra también el hecho de que hoy en día la empresa ya no puede garantizar el puesto de trabajo.

Por lo tanto la empresa y sus líderes deben de garantizar la empleabilidad de su gente. Personas que trabajan en un entorno poco exigente, dejarán de ser competitivas en el mercado de trabajo. Flaco favor les han hecho entonces sus "jefes" con su condescendencia paternalista.

3er Principio:

¡Ten más interés personal y cariño humano por tu gente que otros!

A la gente se la mueve mucho más con el corazón que con la razón lógica y fría. Ver a la gente con cariño ("con buenos ojos"), interesarse por ellos, alabar y felicitar es orientarles hacia su mejor yo. No seas "criticón". El buen entrenador sabe ver lo que se hace bien y presta apoyo para potenciar esos puntos fuertes.

Cómo se ve afectado, de forma inmediata, el liderazgo por no tener en cuenta este principio, nos demuestra el terrible accidente del submarino ruso "Kursk" en agosto 2000. Escribe "ABC" el viernes, 18 de agosto 2000, página 32: "El presidente ruso, Vladimir Putin, que continúa de vacaciones en Sochi (junto al Mar Negro) se ha convertido en el gran ausente de lo que en Rusia se vive como una verdadera crisis nacional. La Prensa criticaba ayer el "ensordecedor silencio" del presidente, solo roto el miércoles (el accidente se produjo el viernes anterior) para declarar que la situación es "crítica", pero la Marina hace "todo lo posible" para salvar a los 118 tripulantes atrapados en el "Kursk" a 107 metros de profundidad.

Evidentemente, la opinión pública (o al menos la publicada) esperaba otro comportamiento del líder que se presentó como el hombre de acción capaz de salvar a Rusia en sus momentos de peligro. "Al presidente se le ve bronceado e incluso ligeramente quemado por el sol. Durante dos días, Putin ha estado intentando dominar dos deportes: el esquí acuático y la moto de agua", comentaba ayer con sorna el diario "Izvestia", uno de los más serios de Rusia. Más de un 70 por ciento de las personas encuestadas ayer por la radio "Eco de Moscú" afirmaban ser partidarias de que Putin interrumpiese sus vacaciones y se mostraban convencidas de que lo sucedido le perjudicará políticamente. Se trata sin duda de la situación más grave que afronta desde su nombramiento."

¡QUE POCO LE HUBIERA COSTADO A PUTIN DE ESTAR DONDE DEBÍA DE HABER ESTADO (en el momento y en el sitio adecuado) PARA DEMOSTRAR SU INTERÉS PERSONAL Y SU CARIÑO HUMANO! Pero, también hemos visto con los últimos acontecimientos del secuestro checheno en un teatro en Moscú, que el Presidente Putin está aprendiendo.

En el anterior principio (el segundo) mencioné que la empresa hoy ya no puede garantizar el puesto de trabajo, debido a la tremenda aceleración de cambios tecnológicos, económicos y sociales. Es una responsabilidad importante, entonces, tanto de la empresa como de sus líderes de cuidar que sus empleados no se queden rezagados, ni humanamente ni profesionalmente. Es la mezcla entre exigencia, interés personal y cariño humano de un verdadero líder, que hace mantener a su gente en movimiento y avanzando para seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo.

Ya no es "solamente" la compensación económica la que importa. La actualización continua hoy forma parte de las necesidades de cualquier empleado inteligente. Y eso aunque esté aumentando la movilidad y se haya producido una merma en lo que llamamos "lealtad" o "fidelidad" a la misma empresa toda la vida.

4º Principio:

¡Protege del miedo al fracaso!

Requiere ser fuerte y efectivo hacia arriba. (No ser jefe "ciclista"*).

La libertad es el mejor caldo de cultivo para el rendimiento. Pero eso requiere líderes valientes que, con su ejemplo y con su comportamiento, logran que su gente dé (sin miedo) lo mejor de sí. Un líder fuerte sabe aceptar y utilizar la discrepancia para un mejor entendimiento y mayor sinergia de equipo.

Como hemos visto en los ejemplos anteriores en política, solo la valentía del líder es capaz de quitarle a su gente el miedo al ridículo, a la coacción, al chantaje, e incluso a la muerte; cuando otros solamente logran con su cobardía que su entorno esté "amedrentado" y acongojado, "paralizado" de miedo y con incapacidad de emprender cualquier acción.

En una que otra fusión o re-estructuración de empresa se puede observar muy bien el ambiente de miedo que crean algunos "jefes".

Con justificaciones marcamos sólo nuestras limitaciones. Si nuestros colaboradores se justifican, es un síntoma de estar a la defensiva. Gente que está a la defensiva lo tiene muy difícil cara a creatividad, iniciativa e innovación. ¡Necesita más apoyo del líder!

Liderazgo y Cultura

Todo conjunto humano que perdura a través de los años tiene cultura; ya sea ésta explicita o implícita. Las culturas no son buenas o malas. Simplemente son funcionales o no-funcionales. Las no-funcionales no sobreviven. Los valores son la columna vertebral de cualquier cultura y el liderazgo es un elemento formador de valores. El ejemplo personal del líder, como ya hemos visto, forma valores, actitudes y finalmente comportamientos. ¿Qué tipo de cultura va asociada a cada estilo de liderazgo? Veamos 3 ejemplos del mundo de la zoología:

El bisonte americano casi llegó a extinguirse, por la siguiente razón. Los indios americanos eran muy buenos observadores de la naturaleza y pronto descubrieron que una manada de bisontes tenía un líder único; solamente había que descubrir al líder y matarle. Una vez muerto el líder, el rebaño se quedaba desorientado. Los indios podían matar bisontes al por mayor. Eso puso en peligro la supervivencia de todo el rebaño.

La grulla, ave de gran tamaño que recorre enormes distancias y vuela en formación de V a gran altura, no corre el peligro del bisonte. Cuándo el animal líder es eliminado, le sustituye automáticamente el siguiente animal y así sucesivamente. Queda garantizada la supervivencia de la agrupación.

El atún, pez que llega a pesar hasta 600 kilos, es de sangre fría, pero necesita mantener su temperatura corporal unos diez grados superior a la del agua que le rodea. Eso le obliga a comer mucho. Los atunes se mueven en una formación que se llama cardúmen. Se ha intentado encontrar al 'líder' del cardúmen, pero no se encontró. El cardumen se mueve como si fuese un solo cuerpo. De forma simultánea todos nadan en la misma dirección. No existe un solo líder del banco. Todos son líderes.

¿Cuál es la cultura de su organización? ¿bisonte, grulla o atún? ¿Necesita cambiar? ¿En qué dirección?

Por primera vez en la historia de la humanidad necesitamos ser capaces de emplear en las organizaciones grandes números de personas con un alto nivel de conocimientos para realizar el trabajo productivo. Estamos hablando del "Knowledge-Worker" (Trabajador del Conocimiento). Los paradigmas de la gestión científica de Taylor ya no valen para ese nuevo universo. Tampoco es suficiente la 'Gestión del Conocimiento'. Una organización moderna necesita muchos líderes. El 'Knowledge-Worker' necesita trabajar como líder de sus proyectos para estar motivado.

El mundo no espera. Está cambiando con rapidez y de forma radical.

Por eso la cultura de una empresa líder hoy, tiene que ser la del cardúmen. Cuanto más líderes, mejor. Pero hay que forjarlos; con mucha determinación, esfuerzo, sacrificio y con el ejemplo personal de los Top-Managers. Y eso mismo no es otra cosa que un cambio cultural.

Y, un cambio cultural tiene que tener en cuenta los cambios en la sociedad, de la economía y del mercado laboral. Veámoslos a continuación:

¿Cuales serán las características del mercado laboral en España en el año 2010? Los datos están perfectamente claros en base a tendencias conocidas y estudios serios que plantean implicaciones empresariales no excentas de dramatismo:

• Atraer y retener a clientes y personal con talento dependerá de la cultura empresarial.

Los actuales líderes del mercado no podrán serlo entonces, sin un cambio cultural. Un proceso de cambio cultural requiere de 3 a 5 años. ¿Acierta el que espera? ¿A qué espera?

 

Ronald C. Stern es fundador y 'Principal' de STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants. Ha introducido el 'Coaching' en 1980 en España. Desde entonces ha entrenado a miles de Managers con éxito. Ha introducido en España conceptos como 'Liderazgo', 'Management', 'Mentoring', 'Cultura Empresarial', 'Valores', 'Misión', 'Visión'. Es muy apreciado por sus muchos años de experiencia, investigación y desarrollo serios. Stern, además, es Top-Manager y Empresario con éxito real. Ha vivido en 12 países y habla 5 idiomas.

 

 

 

Fuentes:

- Rudolph W. Giuliani: 'Liderazgo' (Plaza y Janés, 2002).

- Peter F. Drucker: 'Management Challenges for the 21st Century' (2000) y otros.

- Viktor E. Frankl: 'El Hombre en busca de Sentido' (Herder).

- Mahatma Gandhi: 'Mis Experiencias con la Verdad' (Eyras).

- Thomas J. Watson Jr.: 'Una Empresa y sus Credos' (Mc. Graw Hill).

- Ronald C. Stern: 'Autoridad y Liderazgo' (STERN INTERNATIONAL). 8

 

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